رهبران نو تا هماهنگی با فضای کاری , نیاز به مهلت دارند و درین مقطع با تصمیم‌گیری آرام خویش را در وضعیت تازه ثبت مینمایند .
کسانی که برای اولین‌بار وظیفه های رهبری سازمانی را بر عهده می گیرند , با چالش‌های زیادی روبه‌رو میشوند . مطالعات دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد نشان میدهد که ۷۴ درصد از آنان به اعتراف خودشان برای مسئولیت تازه فراهم نیستند . به‌علاوه بعد از گذشت ۱۸ ماه , نیمی از رهبران از شغل نو دلزده میگردند یا این که به‌کلی در انجام وظیفه های ناکامی می‌خورند . اکثر زمان ها , سرعت تصمیم‌گیری رهبران سبب ساز باخت آنها می‌گردد . آنان یا این که تصمیم‌گیری‌های پر سرعت انجام می دهند که آدرس از اندیشه و عقلانیت ندارد , یا این که بیش تر از میزان برای جمع‌آوری داده ها زمان می گذارند که درنهایت حالت طلایی را از میان می برد .
مقاله‌های دارای ارتباط :
تعادل در رهبری , دکمه موفقیت در ارتقا بهره‌وری
رهبران بزرگ چه طور تعارض‌های محیط فعالیت را رئیس می نمایند
رهبرانی که سوای تجربه‌ی مدیر در تراز کلان در چنین موقعیتی آغاز به فعالیت می کنند , می بایست احتیاط بالا را سرلوحه‌ی عمل قرار دهند . تصمیمهای عجولانه و کارایی برای ساختارشکنی همه‌جانبه , به احتمال مضاعف آنان را در مسیر سقوط قرار میدهد . دراین‌‌میان راهکارهایی موجود هست که تصمیم‌گیری موثرتر را به رهبران برنا می آموزد . در ادامه‌ی این مقاله زومیت بعضا از راهکارها در مسیر تأثیرگذارتر کردن تصمیمهای رهبری را معرفی میکنیم .
به‌عنوان او‌لین راهکار رهبری , می بایست تحمیل فرضی به انجام دادن پر سرعت یک عمل را از دربین ببرید . هنگامی به‌عنوان رهبر یک اداره گزینش شده باشید , یعنی گروهی از اشخاص و مدیران , صلاحیتی را در شما بازدید کرده‌اند . آنان جهت دهی یک گروه را به دستان شما سپرده‌اند . به‌همین برهان سعی میکنید تا با انجام کارهایی پر سرعت , درستی تصمیم‌گیری آن مدیران را ثابت فرمائید . در چنین مرحله‌ای می بایست بدانید که یاد گرفتن پیش از انجام هر عملی , یک شیوه کلیدی به حساب می آید .
در دنیای کسب‌وکار مثال‌های زیادی از رهبران برنا موجود است که به محض استارت به فعالیت , سعی بر انجام تصمیم‌گیری‌های پرسرعت داشته‌اند . آنها ایده‌های بی‌شماری دارا‌هستند و همت میکنند تا هرچه سریع‌تر آن ایده‌ها را در اداره و مجموعه زیر رهبری خویش پیاده‌سازی نمایند . به‌همین برهان رخدادها فارغ از مطالعه و آشنایی همیاران , مدیران بالادستی و پایین‌دستی و فرهنگ وتمدن سازمانی واقعه می افتند و درنهایت نتیجه‌ای به‌جز باخت ندارند .
رهبری
رهبران باسابقه , با وجود داده ها قابل قبولی که ساختار سازمانی دارا‌هستند و تصمیم‌گیری مطلوب را نیز میشناسند , فرایندهای گوش دادن , بازدید و تعلیق قضاوت را به تلاش خویش بیش تر مینمایند . چنین رویکردی با چالش‌های مختلف هم همراه خواهد بود ; چرا‌که شاید دور و بری ها معطل حرکت‌های پر سرعت از طرف رهبر می باشند .
جمع‌آوری داده ها و آشنایی اداره , اهمیت بیشتری نسبت به تصمیم‌گیری پرسرعت دارااست
به‌عنوان راهکاری برای پرهیز از تصمیم‌گیری و حرکت‌های پر سرعت می‌توان فرا گرفتن و چه بسا یادداشت‌برداری در ایام و ماه‌های ابتدایی رهبری را توصیه بخشید . یک رهبر برنا میتواند ایده‌های اول و تصمیم‌گیری‌های سرعت بالا مورد علاقه خویش را در اولِ مسیر عمل بنویسد و نتیجه‌گیری‌ها را هم یادداشت نماید . بعد از مدتی فارغ از اتخاذ هیچ تصمیم عملیاتی , با نگاهی به فرضیه‌ها و نتیجه‌گیری‌ها می‌توان دیدگاهی عمیق‌تر نسبت به وظیفه‌ی رهبری داشت . حتی بخش اعظمی از نتیجه‌گیری‌های نخستین درباره ی اداره پایین رئیس و همیاران , غلط از آب در بیایند .
نکته‌ی دوم در جلوگیری از تصمیم‌گیری‌های فوق پرسرعت , در شناخت با منابع متفاوت و همیاری با آنان مخفی است . هنگامی برای اولین‌بار به‌عنوان رهبر یک اداره گزینش می شوید , شاید آشنایی کافی از دور و بری ها و همیاران نو خویش ندارید . در چنین موقعیتی احتمال تأثیر به چنگ آوردن از هر شخص یا این که تیم نو موجود است و ممکن است در مسیر اشتباهی از تأثیرپذیری قرار بگیرید . درواقع مدام کسانی وجود دارا هستند که تصمیم دورازشوخی به تأثیرگذاری روی رهبران تازه میگیرند و می بایست مراقب مشاوره‌ها و صحبت‌های آن ها باشید .
