برند صاحب کار درکنار نام‌و‌نشان مارک اساسی کسب‌وکار اهمیت متعددی داراست و ترقی درست در آن موجب جذب شایسته ترین نیروها در تیم میشود .
امروزه , مارک کارفرمای توانا به‌معنای ابزاری با اهمیت برای جذب و انگیزه‌دهی و نگه‌داری شایسته ترین نیروهای کاری مطرح میگردد . در دوران کنونی , استعدادهای برتر به‌راحتی شرایط کاری را تغییر و تحول می دهند و جذب آنها , هدفی دوچندان مشقت بار به حساب می آید و دراین‌میان , بعضا کسب‌وکارها به تامل توسعه‌ی برندی جدا و منحصر می افتند . مارک صاحب کار اهمیت فراوانی در توسعه‌ی کسب‌وکار دارااست ; ولی لزوما صرفا استراتژی برای بهبود جذب نیرو نخواهد بود .
نقص حیاتی عمده برندهای کارفرمایی این است که از مارک اساسی جدا میباشند و به‌نوعی مسیری مختلف با کسب‌وکار مامان را دنبال می کنند . دپارتمان نیروی انسانی عموما این مارک را مدیر می نمایند و اکثر وقت ها , هدف ها آن تنها مشتمل بر مورد ها سطحی مثل مرخصی بی‌نهایت یا این که نهار مجانی می شود . به‌هرحال , تمرکز بیش‌ازحد روی توسعه‌ی مارک صاحب کار روز جاری به‌حدی رسیده که چه بسا مؤسسه‌های مشاوره‌ی تماما منحصر به فرد برای این مدل از مارک تأسیس می شود ; مؤسسه‌هایی که عموما خروجی آن‌چنان درخورتوجهی نیز ندارند . درنهایت , نتیجه ها چنین تغییراتی در تمدن کسب‌وکارها خروجی قابل توجهی نخواهد داشت .
مقاله‌های دارای ربط :
راهنمای جامع برون‌سپاری وظیفه های برای کارآفرینان و مدیران
یادگرفتن مفاهیم منابع انسانی و یارکشی استارتاپی ; نصیب اولیه
به‌عنوان نمونه‌ا‌‌ی از کارایی شرکت‌ها برای توسعه‌ی مارک صاحبکار , می‌توان شرکت‌های زیادی اسم پیروزی که چه بسا احتمالا اجباری روی چنین مفاهیمی متمرکز شده‌اند ; به عنوان مثال یکی کمپانی بین‌المللی املاک و مستغلات به‌جای تمرکز روی بهبود سرویس ها و توضیح برتری آنها به درخواست کنندگان شغل , مزایای کارکردن در کمپانی و ترقی فردی را برایشان ابلاغ مینماید . در مثالی دیگر , یکی‌از کمپانی فناوری ساعت‌های تفریح و بازی گروهی را به‌عنوان خصیصه و قوت خویش می داند . در بدترین نمونه‌ها نیز , شرکت‌هایی میبینیم که با تصاویری از کارکنان خرسند و نقل‌قول‌هایی از آنان , سعی در قشنگ و پویا نشان‌دادن محیط عمل خویش دارا‌هستند .
با مطالعه‌ی برگزیدگان کسب‌وکارهای مو جود در دنیا , به‌این سود می‌رسیم که مارک صاحب کار نباید لزوما هویتی جدا داشته باشد و مدیران بایستی کوشش کنند مارک صاحبکار از دل مارک دارای اهمیت زاده شود . کارشناسان چهت نیل به‌این انگیزه چه بسا توصیه می کنند از عبارت «برند کارفرما» استعمال نشود . آن ها میگویند برای توسعه‌ی فرهنگی جالب برای درخواست کنندگان , فقط کافی است تا بُعدی منحصر به فرد به استعداد در مارک حساس ساخت شود . برای انجام چنین روندی , فرایندی سه‌مرحله‌ای سفارش میگردد که مدیرعامل و گروه اجرایی آن را رهبری خواهند کرد . درنتیجه , این پروسه یک تراز از وظیفه های گروه رابطه ها همگانی یا این که مدیر نیروی انسانی فراتر خواهد بود .
استخدام
در مرحله‌ی اولیه , می بایست چارچوب استعدادی تولید نمایید تا کیفیت‌ها و رفتارها و انگیزه‌هایی را مشتمل بر شود که گروه رئیس از تعمیر کار آینده خویش توقع دارا‌هستند . درنتیجه‌ی برآورده‌شدن همین انتظارات , هدف ها و نام و نشان مارک اساسی نیز مهیا میگردند . درنتیجه‌ی اجرای چنین ساختاری , چه بسا در شرایطی‌که مدیران تصمیم بگیرند لهجه و شعار مارک را تغییر و تحول دهند , می بایست تغییراتی در چهارچوب استعدادی خویش نظر نمایند .
مارک غیر وابسته کارفرمایی همگانی مفاهیم عمیقی ندارد و کارگشا نخواهد بود
بعداز اجرای چهارچوب استعدادی , بایستی آن را محاسبه نمائید و به‌عنوان سندی دارای اعتبار در لحاظ بگیرید . دراین‌میان , کارمندانی که مستقیما با مشتریان در رابطه میباشند , شایسته ترین فهم و شعور را از نیازهای آنها و چگونگی انجام‌شدن امور دارا هستند . سؤال‌های حساس که بایستی در جلسه‌های داخلی از این اشخاص پرسید , عبارت‌اند از : «آیا این ظرفیت‌ها برای موفقیت ما با اهمیت هستند؟ به‌نظر شما متقاضی ها آینده چه واکنشی دربرابر این چهارچوب نشان خواهند داد؟»
نکته‌ی اساسی دیگر آن است که از پرسنل بخواهیم مورد ها نیازمند به تغییر تحول را گوشزد نمایند ; تغییراتی که به نگه‌داری و انگیزه‌دهی و جذب شایسته ترین نیروها در بلندمدت باعث میگردد . چهت نیل به چنین بازخوردهایی می بایست سؤال‌های درست را در جلسه‌های داخلی کمپانی مطرح کرد و چه بسا با به کار گیری از سؤال‌های گشوده , مفاهیم را به‌گونه‌ای متعدد اخذ کرد . به‌عنوان نمونه , چنانچه از کارکنان بخواهید بدترین خصیصه‌های تمدن سازمانی را ابلاغ نمایند , ممکن است کسی پاسخ‌گو نباشد . علیه بگویید : «یکی از بررسی‌های ما نشان می دهد نیمی از کارکنان ما انگیزه‌ی واجب برای صحبت‌کردن در مورد مشکلات را ندارند . به لحاظ شما چرا چنین اتفاقی افتاده است؟» احتمالا با چنین رویکردی پاسخ‌‌های بهتری اخذ نمایید .
استخدام
ایراد بزرگ در جریان توسعه‌ی مارک کارفرمایی این است که ادغام و برخورد متقاضی ها درباره ی چهارچوب استعدادی مشخص و معلوم نمی شود . گاهی اوقات توصیه می شود لحاظ کارکنان نو را در زمینه ی این مفاهیم جویا گردید ; به عنوان مثال از کارمند نو بخواهید که با دیدگاهی مشابه به درخواست کننده , مواقعی همچون چشم‌انداز کمپانی , هدف ها , کیفیت سرویس ها مشتری و مورد ها دیگر را تحقیق کند . روش دیگر رابطه نزدیک با مسئولان استخدام و جویاشدن حیث آنها در امر برخورد درخواست کنندگان است .
مرحله‌ی پایانی , اجرای بی نقص چهارچوب استعدادی به صورت کلی شاخه‌های کسب‌وکار است . بایستی رفتارهای درست را تشویق و برای آن ها هدف ساخت نمائید تا کیفیت‌های انتزاعی همچون فعالیت تیمی به شایسته ترین نحو در کمپانی جریان پیدا نمایند . به‌عنوان نمونه , در شرایطی که بخواهید میان کارکنان احساس مالکیت به کمپانی ساخت شود , بایستی رفتارها مجموعاَ سطح های تغییر تحول نماید و به‌علاوه , دست اندرکاران اندازه‌گیری موفقیت پرسنل هم تغییر تحول خواهند کرد . چه بسا بایستی کمپین‌های فرهنگ وتمدن سازمانی فعال‌ساز‌ی نمائید که روی احساس مالکیت تک‌تک کارکنان متمرکز باشد .
فعال سازی و اجرای چهارچوب استعدادی وظیفه‌ی مجموعه مارک است . اما , برای عالی‌شدن مراحل اجرا , می بایست مدیرعامل به‌صورت بدون واسطه در آن دخیل باشد . هر رهبر خوب کسب‌کار می داند اولین حق تقدم , جذب , نگه‌داری و ترقی شایسته ترین نیروی کاری خواهد بود . فراموش نکنید تزریق استعدادها و اتصال آنها به مارک کسب‌وکار , انگیزه آخری است و به تأسیس برندی جدا برای آن نیازی نخواهید داشت .