مدیران جدید , تصمیم گیری های آهسته انجام می دهند
افرادی که برای اولین‌بار وظایف مدیران جدید را بر عهده میگیرند , با چالش‌های متعددی روبه‌رو می گردند . مطالعات دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد نشان می دهد که ۷۴ درصد از آنها به اعتراف خودشان برای مسئولیت نو آماده نیستند . به‌علاوه بعداز گذشت ۱۸ ماه , نیمی از رهبران از شغل نو دلزده می‌شوند یا این که به‌کلی در انجام وظیفه های شکست می‌خورند . اکثر اوقات , سرعت تصمیم‌گیری رهبران سبب شکست آنان می‌شود . آن ها یا تصمیم‌گیری‌های سریع انجام میدهند که نشانی از اندیشه و عقلانیت ندارد , یا بیش از میزان برای جمع‌آوری اطلاعات زمان می گذارند که درنهایت موقعیت طلایی را از بین میبرد .
رهبرانی که بدون تجربه‌ی مدیر در سطح کلان در چنین موقعیتی آغاز به کار مینمایند , بایستی احتیاط بالا را سرلوحه‌ی کار قرار دهند . تصمیمهای عجولانه و تلاش برای ساختارشکنی همه‌جانبه , به احتمال زیاد آنان را در مسیر سقوط قرار میدهد . دراین‌‌میان راهکارهایی وجود دارد که تصمیم‌گیری موثرتر را به رهبران جوان می‌آموزد . در ادامه‌ی این مطلب زومیت بعضا از استراتژی‌ها در مسیر تأثیرگذارتر کردن تصمیمهای رهبری را معرفی میکنیم .
اولین استراتژی رهبری
به‌عنوان اولین استراتژی رهبری , باید اجبار ذهنی به انجام دادن پرسرعت یک عمل را از بین ببرید . وقتی به‌عنوان رهبر یک اداره انتخاب شده باشید , یعنی گروهی از افراد و مدیران , صلاحیتی را در شما بازدید کرده‌اند . آنان هدایت یک مجموعه را به دستان شما سپرده‌اند . به‌همین دلیل سعی می‌کنید تا با انجام کارهایی سریع , درستی تصمیم‌گیری آن مدیران را اثبات فرمائید . در چنین مرحله‌ای می بایست بدانید که یادگیری پیش از انجام هر عملی , یک رویکرد اصلی به حساب میآید .
در دنیای کسب‌وکار مثال‌های زیادی از رهبران جوان موجود هست که به محض شروع به فعالیت , سعی در انجام تصمیم‌گیری‌های سریع داشته‌اند . آنان ایده‌های بی‌شماری دارند و عملکرد می‌کنند تا هرچه سریع‌تر آن ایده‌ها را در اداره و گروه تحت رهبری خویش پیاده‌سازی نمایند . به‌همین دلیل رخدادها بدون مطالعه و آشنایی همکاران , مدیران بالادستی و پایین‌دستی و فرهنگ سازمانی اتفاق می افتند و درنهایت نتیجه‌ای به‌جز شکست ندارند .
مدیران و رهبری گروه های زیر دست
رهبران با سابقه , با وجود اطلاعات مناسبی که ساختار سازمانی دارند و تصمیم‌گیری مناسب را هم میشناسند , فرایندهای گوش دادن , مشاهده و تعلیق قضاوت را به تلاش خود اضافه مینمایند . چنین رویکردی با چالش‌های متعدد هم همراه خواهد بود ; چرا که ممکن است اطرافیان منتظر حرکت‌های سریع از سوی رهبر می‌باشند .
جمع‌آوری اطلاعات و آشنایی سازمان , اهمیت بیشتری نسبت به تصمیم‌گیری سریع دارد
به‌عنوان راهکاری برای جلوگیری از تصمیم‌گیری و حرکت‌های سریع می‌توان فراگرفتن و چه بسا یادداشت‌برداری در روزها و ماه‌های ابتدایی رهبری را پیشنهاد بخشید . یک رهبر جوان قادر است ایده‌های نخستین و تصمیم‌گیری‌های سریع مد نظر خود را در ابتدای مسیر کار بنویسد و نتیجه‌گیری‌ها را هم یادداشت نماید . بعداز مدتی بدون اتخاذ هیچ تصمیم عملیاتی , با نگاهی به فرضیه‌ها و نتیجه‌گیری‌ها می‌توان دیدگاهی عمیق‌تر نسبت به وظیفه‌ی رهبری داشت . حتی بسیاری از نتیجه‌گیری‌های اول درباره‌ی سازمان پایین مدیریت و همکاران , اشتباه از آب در بیایند .
نکته‌ی دوم در خودداری از تصمیم‌گیری‌های فوق سریع , در شناخت با منابع گوناگون و همکاری با آنها پنهان است . زمانی برای اولین‌بار به‌عنوان رهبر یک سازمان انتخاب می شوید , ممکن است آشنایی کافی از اطرافیان و همکاران جدید خود ندارید . در چنین موقعیتی احتمال تأثیر گرفتن از هر شخص یا این که گروه تازه وجود دارد و ممکن است در مسیر اشتباهی از تأثیرپذیری قرار بگیرید . درواقع مدام افرادی وجود دارند که تصمیم جدی به تأثیرگذاری روی رهبران جدید میگیرند و باید مراقب مشاوره‌ها و صحبت‌های آنها باشید .
تعریف رهبری
رهبرانی که رویکرد موفقی در اولین تجربه‌های خویش داشته‌اند , اولی دوره‌های کاری خویش را به تحقیق و شناخت افراد اختصاص داده‌اند . آن ها مصاحبه با اشکال اشخاص تحت مدیریت را به‌عنوان وظیفه‌ی اول تعیین کرده‌اند و آشنایی سازمان و فرهنگ آن را در اولویت اولیه قرار داده‌اند . چنین رویکردی موجب آشنایی با نیازها و کمبودهای نیروی انسانی هم می گردد که در تصمیم‌گیری‌های آینده تأثیرگذار خواهد بود .
تعلل در تصمیم‌گیری و ساخت تغییر , به‌اندازه‌ی شتاب مضر خواهد بود
فرایند شناخت اولیه و تحقیق برای آشنایی بیشتر با نیروی انسانی , نیاز به دقت و هنر بالایی دارد . کارمندان و اعضای گروه نباید از صحبت‌های ابتدایی با شما تصور گفتمان یا محاسبه داشته باشند . می بایست تا حد امکان به آن ها نزدیک گردید و مانند یک همکار , روندهای کاری و نیازها را ادراک نمائید . چه بسا برخی اوقات دخیل شدن در وظایف آنها و ارائه‌ی کمک‌های عملیاتی , در فهم بهتر رفتار و شخصیت‌ها کارساز خواهد بود . در نتیجه‌ی چنین رویکردی , افراد کمتر در مقابل شما جبهه میگیرند و چه بسا تمایل بیشتری به اشتراک تجربه‌ها و ایده‌های خویش پیدا می نمایند .
بعد از مراحل بالا , نوبت به پباده سازی و زمان‌بندی تصمیم‌گیری‌های مهم می‌رسد . همان‌طور که گفته شد , تصمیم‌گیری سریع و دوره‌های وقتی کوتاه به احتمال زیاد به موفقیت نخواهند انجامید ; درنتیجه می‌توان مثلا دوره‌ی هنگامی یک ساله را برای اولین استراتژی عملیاتی تعیین کرد . فراموش نکنید که تعلل زیاد در تصمیم‌گیری و ارائه‌ی ایده‌ها نیز به‌اندازه‌ی شتاب در فرایندهای رهبری , مضر خواهد بود . تعیین حوزه‌ای به‌خصوص برای تمرکز نخستین , به شما امکان می دهد که برنامه‌های خویش را جهت‌دهی کرده و فرآیند پیشرفت را نیز ارزیابی فرمایید . در همان دوره‌های یادگیری ابتدایی می‌توان مسیر تکان سازمان را با و بدون تغییرهای اصولی متصور شد .
رهبری
در موقعیت‌هایی که نیاز به تغییرهای حیاتی در ساختار سازمانی باشد , تصمیم‌گیری‌های کاربردی مدیران سریع شاید اجتناب‌ناپذیر خواهند بود . ولی اگر قبلا حوزه‌ی مشخصی را برای تمرکز گزینش کرده باشید , اعمال تصمیمهای شدید با مقاومت کمتری روبه‌رو می شود . به‌عنوان مثال فکر کنید که بعد از یک فرایند خرید و ترکیب به سازمانی ملحق شده‌اید . بعداز مدتی به این نتیجه می سید که درگیری در فرایندهای ترکیب , تمرکز روی مشتریان را از بین برده است . در چنین وضعیتی قطعا به‌جای سعی برای تکمیل خرید و الحاق شرکت تازه , باید روی رضایت مشتریان متمرکز گردید و شاید یکسال ابتدای فعالیت خود را به آن اختصاص دهید .
تأثیری که رهبران در ایام و ماه‌های ابتدایی فعالیت از خویش بر جای میگذارند , بعدا به‌سختی تغییر می‌نماید . مدیر تمایل ابتدایی به ایجاد تأثیر بزرگ , اخذ اطلاعات از همه‌ی منابع و بخش‌های متعدد سازمان و تصمیم‌گیری برای تعیین حوزه‌ی اصلی تمرکز , سه راهکاری می‌باشند که از تصمیم‌گیری عجولانه در اولین تجربه‌های رهبری جلوگیری می کنند . چنین راهکارهایی منجر به شکل‌گیری دانش کلی از اداره و سرمایه‌های سیاسی برای موفقیت‌های آتی در نقش رهبری می گردند .